如何具体做好CMMI过程改进工作？

冰封伯爵

有以下疑惑需要大家帮忙解决：
      1、如何有效的开展过程改进意见收集？
      2、公司高层支持过程改进，但是中低管理层及基层员工不积极配合，碰到这种情况该如何解决或改善？
      3、如何使改进的过程得到有效的推广实施，适合公司现状？
      4、针对以上问题，需优化改进那些过程来缓解过程改进现状。

      如果大家什么比较好的过程改进经历和经验，提出来和大家分享讨论下，互相学习；让我们把一起把我们的困惑一一铲除，成为一位新时代的过程改进人，让更多的人认同我们的工作，我们不比别人差。


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lee_huo

这个问题在国内是普遍存在的。
1.一定要引入一定的奖惩措施
过程改进工作是需要激情和投入的。无论是EPG组工作、评估项目组的工作，都会有额外的工作量产生。产生原因可能是对模型理解的不够，人员经验不足。在过程改进工作之初就要建立并得到高层同意的奖惩措施。奖的目的是鼓励、激励大家做事情。惩的目的是督促大家去做事情，按职责要求完成。有了奖惩措施方便EPG Leader执行工作。
2.高层经理一定要参加而不是参与
高层经理参加到过程改进工作中，其显示出的意义就不用说了。领导都以身作则了，我们还有什么可说的。高层经理切忌只高调的喊口号而无具体的行动，一定要找些切入点参加进来。例如参加EPG例会，解决会议中出现的问题；定期审批EPG报告，协调资源冲突等。让所有人感觉到领导在重视我们、重视过程改进工作。
3.EPG成员的选择
作为EPG成员，首先要熟悉并达到熟知模型要求的内容，还要将模型中的实践融合到实际的过程体系文件中，还要为评估项目做指导等工作。所以对EPG成员的要求比较高，最好的工作经验在3年以上，时间太长容易变得顽固，时间太短有理解不上去。EPG成员要包括技术能手、QA、测试、CM等。最好不要把部门经理、项目经理等角色纳入到EPG中，因为他们在实际工作中很难把经理投入到过程改进工作上。搞不好这些人的任务要其他EPG成员协助完成。
4.评估项目的选择
如果公司为了减少评估的风险，可以使用无进度压力的项目；例如已经完成的项目。但这种项目对成员的锻炼价值不高。如果有进度要求的项目建议不要选择使用新技术、新人的，这样的项目风险比较大。项目经理的选择要选择喜欢接收新鲜事物的人，尤其是能接收过程改进、重视质量保证和测试的人。如果是评估3级建议选择4个评估项目，其中一个项目作为候选项目，以免在评估期间出现任何问题，而是评估结果收到影响。
5.咨询公司的选择
选择咨询公司要根据每个公司的特点和商业目标决定的。不过还是要EPG和MSG的领导清楚，如果公司的目的就是想尽快通过CMMI3评估，而并非是想通过改进工作机会提高员工的知识技能。在选择咨询公司上就有一定的说法了。如果是为了第一个目的建议选择小的咨询公司或主任评估师自己开办的评估公司。这样能起到加速作用。

冰封伯爵

目前我们公司的EPG成员都是部门经理和项目经理担任,可能也验证你所说的,他们没精力投入EPG工作中来.
          现在最需要解决的是,如何让公司更多的成员参与过程改进,现状况就是除了我们老总、软件部门经理和我外，其它人都默闻不问，不配合，公司领导组织大家开会鼓励大家参加过程改进并明确了一些奖惩措施，就差相关奖惩制度没有出来。但是没有什么效果呀，大家都装聋做哑，要么就是口头答应，接下来就是慢慢的拖和你磨时间；真的不知怎么办，怎么进一步改善公司现状，调动公司组织成员的积极性。

[ 本帖最后由 冰封伯爵 于 2008-4-16 15:22 编辑 ]

sungubbi

1、如何有效的开展过程改进意见收集？
   全面铺开的意见收集。可以获得底层员工的真实期望和需求，特别是他们实际在体系中的实施感受
　　对公司高层和部门的负责人进行意见的收集，结合公司的目标与他们的工作改进需要收集意见
2、公司高层支持过程改进，但是中低管理层及基层员工不积极配合，碰到这种情况该如何解决或改善？
　　责任落实到人，关于过程改进的任务和目标需由高层直接下达到相关的部门，部门产生这方面的需求就会找到EPG，而尽量避免由EPG下达这些任务给相关部门。在部门中进行过程改进推进时，将部门的负责人、骨干作为切入点，取得他们的信任和支持，然后在底层员工中进一步推广。
3、如何使改进的过程得到有效的推广实施，适合公司现状？
　　同LEE_HUO意见，选择合适的项目或团队进行试点，再逐步推广。
4、针对以上问题，需优化改进那些过程来缓解过程改进现状。
　　需要优化的是工作的方式与方法

coral

ＣＭＭＩ评估通过后，过程改进的速度就比较缓慢了．
公司９０％的项目都可以不按照制定的流程执行了．而且即使１０％的项目按照流程执行，也不是严格的执行的．ＱＡ上报的话结果高层说可以减低控制力度，但是该让他们减多少高层也不给明确解释，所以也导致了ＱＡ也关注力降低，其实是无法关注．长此以往组织级ＱＡ也无法采集一些数据进而分析．
目前觉得公司的ＥＰＧ组处于混乱状态，根本就是挂名没有做什么事情，即使做也是１－２个月
组内某个人做１件事．
该如何改变此现状呢？

sungubbi

如果公司高层支持，并且也无法获取关键执行人的支持，实际上就很有可能不了了之了。
我始终认为过程改进的职责不应只落在EPG，过程改进的职能应在各部门的职责中得到体现。每一个方面的管理工作总有一个归口部门，可以让归口部门的人参与EPG工作。

由于过程改进执行的周期较短，测量基础数据不够充分，起初很难定义控制目标或范围，比如进度偏差是控制在5%还是10%，此时可以结合业界的经验以及企业当前可接受的偏差来定义一个范围，例如5%-15%，根据实际情况对于进度要求高的定小一些，进度要求不高的定大一些。随着基础数据地增加，就可以逐步缩小范围值，并且可以基于以往的项目类型做出不同的控制范围。

cecilia

规范及流程的制定相对来讲更简单，因为咨询公司会给我们提供相应的模板，然后再由公司对其进行裁剪。不过要制定真正符合公司发展效益的质量管理体系，却不是那么简单的，要经过SEPG大量的讨论，然后编制规范及流程。而且需要在项目中进行试运行，在试运行过程中又需要对这些规范及流程进行完善。
   
    规范及流程制定好后，我觉得执行力度是一个很大的问题，执行力不强，那也只能是纸上谈兵，根本起不到作用。如果高层不支持的话，那在通过评估后，将又会回到以前未使用CMMI的情况。

iamredeye

原帖由 coral 于 2008-4-17 15:13 发表
ＣＭＭＩ评估通过后，过程改进的速度就比较缓慢了．
公司９０％的项目都可以不按照制定的流程执行了．而且即使１０％的项目按照流程执行，也不是严格的执行的．ＱＡ上报的话结果高层说可以减低控制力度，但是该让他 ...

这正好是一个生产力vs生产关系的例子。这种情况说明生产关系相对生产力来说太超前了。流程改进不妨更缓慢和稳定一些。

w7a8

原帖由 coral 于 2008-4-17 15:13 发表
ＣＭＭＩ评估通过后，过程改进的速度就比较缓慢了．
公司９０％的项目都可以不按照制定的流程执行了．而且即使１０％的项目按照流程执行，也不是严格的执行的．ＱＡ上报的话结果高层说可以减低控制力度，但是该让他 ...

每个项目都是唯一的，不可能所有的项目都按照一套流程执行！
要根据具体的项目进行具体的裁剪，不存在严格的执行。
一句话，适合项目的流程才是最好的流程，无谓坚持制定的流程是怎么怎么的！

丁字口

首先确定过程改进的目标，然后逐层分解，最后将任务下达到具体责任人进行跟踪，定期反馈进度；
组织一定要有过程改进的决心，全员参与才能达到效果，否则只是两张皮；
要有一个强有力的EPG，EPG LD站在高处统览全局，确保目标达成，EPG成员要有工程经验，做好基础工作，制定有效的规程，既符合模型又符合项目需求，对实际问题应有合适的解决方案，模板、指导书、检查单应有指导意义，模板最好样板化；QA要多参与项目活动，多做引导；除过程QA外，可适当组织有经验的技术人员做技术QA；
.....
把每一次的困难和困惑作为提升自己的机会，要坚持啊，各位老大。

丁字口

在有过级的任务时目标明确，即使是形式化的东东也会做的有板有眼，一旦过级就会皮软，这是通病；
首先要将过程稳定下来，做好执行与监督；
要有MA，按规程做的与不按规程做的项目结果是不一样的，否则没有说服力。

wxmaizi

EPG组中最好还是要有项目经理等各角色的参与，因为只有实际的使用者才知道哪些过程是确是有效的，哪些模板定义是没有太多的意义。
他们可以作为一些兼职的EPG组成员，由全职EPG成员起草一个草案后，召集他们参与讨论，将他们的意见融合到过程定义中，当过程定义明确后，他们作为EPG成员的任务就结束了。

dlee_china

学习了，很感谢大家分享

psli1983

原帖由 冰封伯爵 于 2008-4-16 15:20 发表
目前我们公司的EPG成员都是部门经理和项目经理担任,可能也验证你所说的,他们没精力投入EPG工作中来.
          现在最需要解决的是,如何让公司更多的成员参与过程改进,现状况就是除了我们老总、软件部门经理和我外， ...

呵呵 怎么感觉和我们公司一样，epg成员都是开发部门部长，有热情参与过程改进的只有老总和QA ...

qkmmmm

学习了，我们公司的EPG也是同样的问题，无法投入太多精力