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标题: 教你如何成为一个有执行力的项目经理 [打印本页]

作者: toyoke 时间: 2017-9-13 16:05
标题: 教你如何成为一个有执行力的项目经理
　　项目经理分为两大类，一类是从管理者中提拔出来的，有很多管理经验和管理经历;另一种是从技术团队中选出来的。这两者各有自己的优点，把不足慢慢完善后，哪一类型管理者更好很难说。但是无论哪一种项目管理者执行力都是他们必须追求的。有执行力的项目经理才是被老板喜欢，客户满意，团队愿意追随的项目经理。那么，如何做一个有执行力的项目经理呢?

　　我们首先要搞清楚什么是执行力?

　　执行力，就是将战略与目标付诸实施的能力、克服困难与障碍贯彻计划的能力。涉及到项目经理的执行力，就是要具有对项目进行有效地执行和控制的能力、操作与实践的能力。

　　如何成为一名有执行力的项目经理，笔者认为有三个方面的关键能力需要提高：

　　1. 要会授权——抓大放小

　　项目经理的执行力差的理由之一往往是说自己忙不过来。就像案例中的陈明，他恨不得长出十个脑袋。作为一个团队的领导，每天要面对错综复杂的矛盾、大量商务、技术及管理问题。他绝不可能事无巨细，所有事情都亲力亲为。韩非子说过“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”。项目经理必须学会合理放权。授权是否合理是区分管理者拥有才能高低的重要标志。这里包含两重意思：

　　第一，只做应该做的事情。项目经理要设法将项目中更多的技术工作、日常管理工作尽可能分派给属下的员工完成，不要做相对自己职责角色来说是低价值的事情。技术出身的项目经理往往习惯做原来最擅长的技术工作，希望将很多技术工作把在自己手里，事无巨细，结果像陈明一样，自己成为项目的瓶颈，整个项目的工作效率降低。这样的结果也会影响团队其他成员积极性的调动。

　　我们想想，由于项目经理天天埋头在具体的事务性工作中，极有可能会忽略对项目战略的把握和管理协调的投入，因小而失大。其实，项目团队的员工才是项目实施的主体。项目经理只有通过授权，将任务分解下去，让自己从繁杂的事务堆中解放出来，才能腾出手去关注和处理最重要的组织、协调的工作，干那些必须自己控制的最核心的问题、最关键的事情。

　　第二，正确树立威信。一般项目经理都会认为要想领导好项目，必须树立自己在技术上的权威。但这不是说你什么都要亲自做，自己必须在项目团队中是最好的技术人员。要求项目经理成为通才和全才是不现实的。在项目实施过程中，经常会出现一些技术和商务问题是项目经理不太懂、不了解的情况，这很正常。这时要树立威信的关键是项目经理要懂得尊重内行，充分挖掘员工的才能与潜力，而且能够安排信得过的技术人才做自己的左膀右臂，在技术专家的辅助下选择出最佳方案，这就可以赢得属下的认可。

　　项目经理是否有执行力，就要看他能否能够将团队中的每一个成员的作用与潜质发挥出来。就算项目经理个人能力非常强，必要时也要“退半步”，让手下的员工有发挥才能的空间和机会，让他们在干的过程中积累才干。高执行力是以一当十，而不是以十当一。

　　2. 强化沟通——形成合力

　　我们在分析一个组织的执行力之所以差的原因时，经常感觉是因为组织内的不少员工不知道该做什么、该怎么做。项目成功的基础是团队成员与项目经理之间的默契，而良好的沟通是建立这种默契的重中之重。我们看到在上面的案例中，陈明不愿意花时间与员工沟通，宁愿自己去干，这是很要命的。有执行力的管理者一般都会非常重视与团队成员建立全面、良性的沟通机制。让下属充分了解、理解和认同上级对项目实施的态度，知道计划要做什么，明确自己应该做什么、达到什么要求。

　　要提高项目内部的执行力，就要从上到下提高每一个人的执行力、每一个部门的执行力。项目经理不能仅满足自己日理万机、埋头苦干，必须花时间、花精力，通过项目例会、技术研讨会、项目评审等面对面的交流形式，以及各类项目技术文档、管理文档等方式和大家沟通交流。通过日常循循善诱地引导及必要的制度、考核机制，把自己需要去执行的工作理念、目标与流程告诉大家，让项目相关的各部门、团队中的所有成员都能够理解与接收，知道每一天自己该干什么、怎么干。

　　在项目实施过程中，我们不仅要建立完善的管理制度和岗位职责，而且要有健全的监督检查机制。项目经理通过各种沟通的手段，可以了解每一个成员的能力和认识，可以依据所掌握的第一手信息来将合适的人放到合适的岗位，让他们在项目中发挥更好的作用。通过沟通机制，可以随时检查每一个成员的工作状态。只有把项目经理自己的想法变成团队成员自觉的行动，才能使整个项目团队从上到下形成一个强有力的合力，提高整体的执行力。

　　3. 学会拒绝——把握底线

　　许多项目经理往往因为不会说“不”而陷入重重麻烦之中。“不”这个词表面看是消极的，很多年轻有为的项目经理不想被别人认为是消极的，只能硬着头皮答应下来。他们总会顾虑:如果公司老板的指令违背了会影响自己的绩效考核、用户需求不满足会影响项目验收、其他部门的要求不实现会为项目产生障碍、团队成员的诉求不答应会影响员工的积极性……。总之，谁也不能得罪。所以不得不将外部和内部的要求、指令、诉求都接受与承诺下来。但实际上，这种做法给项目的执行力带来了极大的影响!因为这其中有许多不可能的事情和不合理的要求，如果项目经理都答应下来会为项目的实施挖下陷阱、背上包袱。我们周围有很多项目的失败就源于此。项目经理一定要在充分分析研究的基础上把握底线。利用沟通机制，与领导、用户、相关部门，包括团队的员工讲清缘由，做好疏导与交流，如果实在不能拒绝也要尽量拿出变通方案，为项目的有效实施获取必要的资源，扫清影响项目实施的障碍。在上述案例中，钟主任要增加新流程，如果目前需求并不成熟且影响整个项目的进度计划，就要耐心与用户协商是否必须要将其加到项目现有的计划中，还是在后续项目中完成。对于公司领导要抽调人员，就要与有关领导沟通，以项目经理的身份说清楚抽人对项目所带来的影响，尽可能保障必要的资源。如果领导基于公司发展全局角度执意抽人，就上报项目变更计划请领导审批。

　　事实上我们经过认真的分析，有理有据地说“不”，可能一时会让对方感觉不爽，会在表面上失去一些，但我们因此保证了项目的有效实施，完成了作为项目经理的工作职责，日后是会得到别人的理解与认可的。当然合理地掌握拒绝的“度”是必须的，因为我们的确要在与各方相互合作、相互理解中才能够生存。这是一个项目经理应该表现出来的“执行力”。

　　做一个有执行力的项目经理，需要知道哪些事情是自己应该做，哪些事情需要放手让别人办。做一个有执行力的项目经理需要做好项目团队领导者，让项目团队成员自己知道要干什么，要汇报什么，需要如何向谁汇报和求助。做一个执行力的项目经理，要清楚自己团队实力和公司实力，不要轻易许诺有损公司利益和团队利益的客户承诺，答应客户需求需要量力而行。现在你知道，怎么去当一个有执行力的项目经理了吧。

　　本文转载自拓源优课：www.toyoke.com

作者: 漂在生活 时间: 2017-9-13 16:18
“点儿”到了，但“项下说明”缺乏说服力。练好内功、张力外围，是关键！

作者: toyoke 时间: 2017-9-14 17:05

漂在生活发表于 2017-9-13 16:18
“点儿”到了，但“项下说明”缺乏说服力。练好内功、张力外围，是关键！

说的很好，还是行内人明白

作者: 追風箏的少年 时间: 2018-4-6 18:05
没人回帖。。。我来个吧！

作者: 带着紫 时间: 2021-10-19 19:44
有空一起交流一下。

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